Analyse von Organisationen – von der Lektüre über das Interview bis zur fleissigen Mitarbeit
Die Fluktuation ist überdurchschnittlich. Länger dauernde Krankheitsfälle treten auf.
Was fehlt in dieser «Gemeinschaft»? Wo kann man ansetzen? Fragen, die sich Beratende stellen, wenn sie in die Analyse der Organisation eintauchen.
Einmal mehr war ich bei meiner konkreten Arbeit an Organisationen froh, dass ich auf eine juristische Grundausbildung und Erfahrung in der Analyse von Reglementen und anderen rechtlichen Texten zählen darf.
Strukturelle Einflüsse
So konnte ich die Konflikte, das schlechte Betriebsklima und die damit bestehende Gefahr für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Belegschaft besser verstehen, als ich das Organisationsreglement und weitere Reglemente studiert habe, ohne auch nur mit den Mitarbeitenden gesprochen zu haben. Und es war einmal mehr erstaunlich, wie das System, hier insbesondere geprägt durch die Reglemente betreffend Kompetenzen, die Motivation negativ beeinflusst. Die strukturelle Erklärung der Schieflage war schnell gefunden. Die strategische Dimension war nicht prioritär zu lösen. Mit einer strategischen Ausrichtung alleine kann die Zugehörigkeit und Geborgenheit nicht erreicht werden. Sie kann selbstverständlich dazu dienen, eine (fachliche) Sicherheit zu erreichen.
Kulturelle Dimension
Die kulturelle Dimension ist anspruchsvoll zu analysieren. Ausgangspunkt bei einer (gesundheitsförderlichen) Entwicklung einer Organisation sind verständlicherweise die Menschen, die Mitarbeitenden und ganz besonders die Führungskräfte. Im Bereich des kulturellen Aspektes reicht lesen deshalb nicht. Bei Gesprächen oder zielgerichteten Interviews erfährt man einiges, zwischen den Zeilen. Interviews sind denn auch ein gängiges Mittel, um diese Lücke zwischen den Zeilen zu erfassen.
Als «externer» Mitarbeiter anpacken, Organisationen kennen lernen und Veränderungsprozesse auslösen
Wenn wir effektiv noch tiefer Einblick haben wollen, ist eine weitere Quelle für die Analyse das konkrete Mitarbeiten in Projekten oder in Organisationen. Mit einer solchen systematischen Gesamtsicht bekommt man als Organisationsentwickler das Gespür für die wirklichen «Baustellen» und auch ein Gespür für das Machbare, für die Werte und die hindernden mentalen Strukturen bei den Mitarbeitenden. Das ist denn auch das Spannende am Job – die Entwicklung gemeinsam leben und nicht nur von aussen eine Diagnose stellen.
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Was ein Lichtschalter mit Organisationsentwicklung zu tun hat!
Beispiel Arbeitszeit-Erfassung und -Kontrolle:
Die Leistung wurde über die Anzahl Stunden der Anwesenheit gesteuert. Auch heute sind solche Arbeitsformen noch stark verbreitet. Und so kam es, dass sich die Mitarbeitenden auf das Ein- und Ausstempeln konzentrierten, so ganz nach dem Motto: «Ich kann noch nicht früher gehen und sitze jetzt die Zeit noch ab.» Die Wichtigkeit der Arbeitsergebnisse, die Prioritäten, die Wirkung auf die Strategie der Organisation bleiben auf der Strecke. Es kam sogar so weit, dass eine Führungskraft das Licht über die Mittagszeit im Büro bewusst brennen liess, um zu zeigen, dass sie auch über Mittag "arbeitet", obwohl eine längere Mittagspause zu Hause erfolgte.
Was Rahmenbedingungen alles bewirken können!
Meine Liste an Beispielen ist noch lange. Sie geht von Bonus-Systemen über Lohntabellen bis zu Funktionstiteln und Hierarchiestufen.
Eine Checkliste, wie wir Organisationen in deren Entwicklung beleuchten, finden Sie hier.
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Was meinen Sie als Führungskraft?
- Stehen Sie auch vor der Herausforderung, das Team aus dem Home-Office in neue Arbeitsformen zu führen?
- Wollen Sie für die Mitarbeitenden eine Umgebung schaffen, die Leistung ermöglicht?
Ein gemeinsamer Kick-Off macht Sinn und ist eine wirksame Investition in Ihr Team.
Flaschenpost # 7, 15.6.2020
Plötzlich Bewegung durch die Krise
«Endlich bewegt sich etwas und wir arbeiten konstruktiv zusammen.»
Führungskräfte tun sich bei geplanten Veränderungen schwer, die Mitarbeitenden (und sich selber übrigens auch) aus der Komfort-Zone zu bewegen, weil der Veränderungsbedarf nicht für alle ersichtlich ist und für dessen Erläuterung zu wenig Zeit und Energie investiert wird. Also nutzen wir die Gelegenheit der ungeplanten und extern verursachten Krise, die Komfortzone zu verlassen! Deshalb haben Führungskräfte Krisen auch gerne. Die harte Arbeit, die Mitarbeitenden in die Lernzone zu bewegen, den Veränderungsbedarf den Betroffenen zu erklären und deren Veränderungsbereitschaft zu wecken, wird ihnen zu grossen Teilen abgenommen.
Aus Fehlern lernen und sich entwickeln
Allerdings sind Führungskräfte trotz oder gerade wegen der externen Krise gefragt, die Lernzone intensiv zu nutzen. In der Lernzone kann Wachstum entstehen. Führungskräfte sind gefordert, die verschiedenen positiven und negativen Energien zu bündeln, Sicherheit oder zumindest Zuversicht zu geben, Vertrauen zu schenken. Es soll eine Positive Lern- und Entwicklungsumgebung geschaffen werden. Und tatsächlich: Viele Menschen bestätigen in der jetzigen Krise, dass sie in so kurzer Zeit noch nie so viel und vor allem im Bereich der Digitalisierung gelernt haben. Diese Energie gilt es nun zu nutzen, um auch langfristig den Lernerfolg zu sichern.
Viele Fragen und Herausforderungen kommen auf Vorgesetzte zu. Doch jetzt gilt es, die Gelegenheit wahrzunehmen.
Gerne unterstützen wir Sie bei der Standortbestimmung, bei der Auswahl der richtigen Fragen, bei Beantwortung der Fragen und bei der Umsetzung der möglichen Lösungen.
Flaschenpost # 6, 20.3.2020
Führen und Arbeiten im Home-Office
«Kein Chef in Sicht» oder «Ohne Austausch mit Kollegen» - so könnten jetzt die Titel von Geschichten vieler Arbeitnehmenden lauten.
Was in den letzten Jahren zum Thema Homeoffice und mobilem Arbeiten in zahlreiche Studien, Berichten und Empfehlungen geschrieben wurde, wird jetzt ungeplant zur Realität – ohne Schonfrist, ohne Training für Vorgesetzte und Mitarbeitende.
Ich konnte vor wenigen Tagen mit dem VR-Präsidenten eines grossen Gastrounternehmens sprechen. Die Gastrobranche ist besonders betroffen von der Krise. Er hat zwei Stossrichtungen immer wieder genannt: Kostenbremse und Motivation der Mitarbeitenden.
Für die Motivation der Mitarbeitenden sind die Führungskräfte zuständig. Sie müssen die Motivation und die mentale Gesundheit der Mitarbeitende erhalten – und das auf Distanz, im Homeoffice! Ein grosse Herausforderung.
Aber auch die Mitarbeitenden sind gefordert, neue Kompetenzen zu entwickeln.
Flaschenpost # 5
«Angestellte, die nachts von der Arbeit träumen, dürfen sich ihre Schlafenszeit bald auch als Arbeitsstunden anrechnen lassen...»
Was als salopper User-Kommentar daherkommt, trifft den Nagel auf den Kopf, wenn wir von flexibler Arbeit und New Work reden.
Gemäss SRF-Beitrag vom 29.12.2019 über die mobilen Arbeitsformen von Bundesbeamten und die Anrechenbarkeit der Arbeitszeit im Zug hat der Bund die Richtlinien für mobile Arbeitsformen angepasst. Eine solche Anpassung der Strukturen ist durchaus auf dem Papier rasch vollzogen. Home-Office-Regelungen, Richtlinien zu flexiblem Arbeiten oder weitere Reglemente sind eine gute Grundlage. Allerdings bedarf es einer Anpassung der Arbeits- und vor allem der Führungskultur. Mitarbeitende und Führungskräfte vollziehen angeordnetes oder schriftlich festgehaltenes flexibles Arbeiten nicht immer rasch und reibungslos.
Leistungsfähigkeit als Ziel
Grundüberlegungen hinter einer geschaffenen Möglichkeit zu mobilem Arbeiten sollen den Aspekt der Gesundheit und Leistungsfähigkeit bzw. des Stressempfindens der Mitarbeitenden nicht vergessen. Da die Führung einen wesentlichen Einfluss auf berufliche Belastungen und die Motivation haben, muss mobiles Arbeiten bei einer angepassten gesundheitförderlichen Führungskultur beginnen. Ebenfalls müssen die Kompetenzen der Mitarbeitenden vorhanden sein, flexibel zu arbeiten und mit der Überlappung von Arbeits- und Freizeit umzugehen.
Flaschenpost # 4
Neue Arbeitswelten
Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht von neuen Arbeitswelten geschrieben und gesprochen wird. Neue Arbeitswelten und Digitalisierung liegen im Trend.
Die ausgewählten Texte behandeln zwei zentrale Themen in der digitalen Transformation:
Gesund digital arbeiten (Stressmanagement)
Finden Sie hier geeignete Lösungen, um die Kompetenzen der Mitarbeitenden zu stärken.
Flaschenpost # 3
Mit Belastungen im Job und Training im Sport bzw. Übertraining und Stress im Job beschäftige ich mich seit vielen Jahren. Am liebsten gehe ich die Themen präventiv an. Da ich in der Business- wie auch in der Sportwelt tätig bin, darf ich von beiden Seiten lernen und Lösungen zwischen den verschiedenen Bereichen transferieren. Es gibt viele Parallelen. Eine Regel, die ich mir persönlich zuerst auch beibringen musste, liegt mir besonders am Herzen:
«Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht.»
Das afrikanische Sprichwort drückt es treffend aus. Übrigens stimmt es wirklich: Vor kurzem habe ich unseren Rasen neu angesät – und habe mich ertappt, schon nach zwei Tagen ungeduldig zu beobachten, ob jetzt die Gräser schon wachsen. Gerne hätte ich an den Gräsern gezogen. Geduld ist gefragt.
Geduld ist auch in diesem Fall gefragt:
Olympische Spiele 2020 vor den Augen. Das Datum ist fixiert. Die Qualifikationswettkämpfe auch. Diese Time-Line bestimmt das Training. Der Athlet und die Trainer sehen die Anforderungen für Topleistungen an der Weltspitze. Die Ziele sind formuliert, auch im Umfeld mutig kommuniziert. Gerne ziehen die Trainer und der Athlet oder weitere Bezugspersonen am Grashalm, um schneller vorwärts zu gehen. Übertraining, Blessuren, Verletzungen, ein schwächelndes Immunsystem oder einfach nicht genügende Leistungen sind die Konsequenzen.
Ob Sport oder Business - es gehört zur grundlegenden Führungsaufgabe, die Lage regelmässig sachlich, gemeinsam und auch ehrlich zu analysieren, den Mut zu haben, die Massnahmen anzupassen, damit das Entwicklungstempo stimmt – für Trainer, Sportler und Umfeld. Und nicht zu vergessen: Die Emotionen der verschiedene Akteure zu managen und aufzufangen, auszuhalten und abprallen zu lassen. Gründe zu erklären und zu argumentieren – zu Gunsten des starken Grashalmes.
Ob Sport oder Business – die Arbeit ist die gleiche. Und deshalb macht es mir Spass, in beiden Welten tätig zu sein, den Überblick für Organisationen, Teams, Führungskräfte und «Athleten» zu haben und sie Schritt für Schritt weiter zu bringen.
Flaschenpost # 2
Ein Satz von Peter F. Drucker begeistert mich: «Your first and foremost job as a leader is to take charge on your own energy and then help to orchestrate the energy of those around you.».
So bin ich dann auch ins neue Jahr gestartet mit Genugtuung, meine Energie über die Festtage aufgeladen zu haben. Aber: Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!
Ich wurde von der Grippe heimgesucht, aber nicht über Nacht, sondern schleichend. Im Wissen, viele Projekte vor mir zu haben, gönnte ich meinem Körper nicht die notwendige Ruhe. Und muss offen gestehen, dass ich persönlich erfahren habe, was unter dem Begriff «Präsentismus» wirklich gemeint ist, obwohl ich mich in den letzten Jahren beruflich mit Absenzen, Präsentismus und Leistungsfähigkeit von Teams und Unternehmen auseinandergesetzt habe.
Per Definition bezeichnet man unter Präsentismus das Verhalten von Arbeitnehmenden, trotz Krankheit (oder Unfall) zu arbeiten, obwohl das Nichtarbeiten aufgrund des Gesundheitszustandes aus medizinscher Sicht angezeigt wäre, mit anderen Worten: Arbeit trotz stark reduzierter Arbeitsunfähigkeit und damit stark reduzierter Leistungsfähigkeit.
Studien schätzen, dass 2/3 der Kosten, welchen Unternehmen durch Krankheit entstehen, durch Präsentismus verursacht werden. Kurz: Präsentismus kostet mehr als Absentismus.
Und so war es dann auch. Meine Leistung war über mehrere Tage und sogar Wochen nicht so, wie ich sie von mir gewohnt war, weder quantitativ noch qualitativ. Also entschloss ich mich, nicht gegen die Grippe zu kämpfen, sondern sie geduldig vorbei ziehen zu lassen. Und nach kurzer bewusster Genesungszeit wurde mir noch mehr bewusst, was der Unterschied zwischen Leistungsfähigkeit und Präsentismus ist.
Fazit: Ich freue mich, meine Energie, Ideen und Motivation in Ihre Projekte, Talente und organisationale Leistungsfähigkeit zu investieren!
Flaschenpost #1
Meine Kinder fragten mich: "Was sollen wir den Leuten sagen, wenn sie wissen wollen, was deine Firma anbietet?"
Ich antwortete: "Organisationsentwicklung."
Am Gesichtsausdruck merkte ich, dass sie dies nicht verstehen. So suchte ich eine Übersetzung. "Also, sagt den Leuten:
Wenn eine Organisation, ein Team oder eine Person wirklich einen Schritt vorwärts machen wollen, sind sie bei mir richtig. Denn es macht mir Spass, sie zu unterstützen, (noch) besser
werden zu wollen".